软件指标，就是顾客、员工、商品，每一个商品，每一类商品业绩贡献率是多少，产值是多少，每一个顾客或者说每一类顾客的产值是多少?最后是员工的产值是多少，通过对员工产值的一个衡量，可以看到哪些员工是产能员工，哪些是负债员工，为什么他们是?

顾客这个层面有三个指标，比如我们门店制定了一千万的目标，那首先要盘点顾客的数量够不够支撑做一千万的这个目标，如果不够，是不是要考虑去做拓客?如果顾客数量够，是否能支撑到一千万的目标?这里面我们就要对顾客进行升级培育，来留客、做升级，把他的消费额度提升，挖掘顾客更多的需求，这是第一个指标，顾客数量啊。

第二个指标，顾客的年均消费额。把门店所有的顾客进行盘点之后，根据他的年均消费额来进行一个分类。ABCDE类，消费多少到多少这个区间定义为你们店的A客等等。第三个指标是重复购买率。然后我们就把业绩分解到客流，就是说要完成一千万的目标，要分给大客多少，ABCDE类合分多少?要给他们搭配什么样的项目?这些规划都规划好了之后，那你的业绩规划就达成了。

顾客层面的五个规划希望大家也可以记一下，第一个是拓客规划和留客规划，因为拓客进来了之后重要的是这些客人能留住多少?接着他既然留下来了，就要去考虑如何去给顾客做升级培育了，升级之后就可以给他做一个整体的消费规划了。

做完这些规划之后，项目也卖到他们手里，各种项目也都有了。那这时候我们要做什么?就要给他做到店的规划了，如果说你这些项目之后他们不到店也没用，这时候就要随时随刻去盘点每一位顾客消费的每一类品相的余项余次了。

第二步，看卖什么商品业绩能倍增。商品这个层面同样的，也有三个重要的指标，第一个叫项目普及率，第二个项目连带率，第三个重复购买率。普及率连带率上面已经讲到了。

商品这个层面也有五个规划，第一个，品牌规划。也就是说来年要找多少个品牌，哪几个厂家的，做好了这些规划之后，你就会很清晰每一个品项每一个品类给你带来多少业绩。那品类品牌规划完了之后就要去做品项的规划了。

前面我有讲到营销实业绩的放大器，看看一年当中厂家什么时候做活动，哪个月几个月做什么活动，每一场营销活动的目的是什么，拓客?养客?升客?需要厂家什么样的支持?需要员工达到什么样的技能?成交的顾客有哪一些?，有哪些类型?成交了多少钱?最后再促销，通过促销的手段来实现营销规划的目的。

所以在商品这个层面，同样的品牌规划→品类规划→品项规划→营销规划→促销规划，很重要。

第三步得看了一下怎么卖那些项目，通过营销来把业绩放大，这离不开顾客、商品、员工、服务，这时员工和商品的教育培训就变得很重要了。

员工的版块，也是同样把业绩规划出来之后，分解到每一个员工身上去对不对，人人头上有指标，给员工制定每一个月的业绩目标。那我们怎么来看怎么来考量员工的目标是好是坏?这时候就要给员工进行薪酬吉利来进行鼓励推动。

那在员工这个版块，我们同样也有5个规划。那么第一个规划，招聘规划。员工招聘进来了之后要给他做培训技术手法呀，专业产品知识啊，等等各方面的培训，之后我们再给他做一个业绩的规划，规划每个月，甚至每个星期甚至每一天要完成多少业绩，业绩完成的比例决定收入，我们也要有有落地的工具和表格。只要把这些所有的规划落到表格上去，按照表格来做就可以了。

所有都规划好了之后，目标业绩就要分解到每一个季度，然后再从每一个季度分解到每一个月，再从每一个月分解到每个星期再分解到每一天，这样子的话，我们的员工就很清晰每一天的目标了。

总结：

年度运营规划就是通过卖什么(商品)目标分解到商品---卖给谁(顾客)目标分解到顾客--谁来卖(员工)--目标分解到员工----什么时候卖?怎样卖的更多?怎样卖的更久?六个方面来做，做的前提同时还要结合老板1-3，3-5年战略规划和门店目前整体质量以及前期的门店诊断结果，综合3个方面的目的来做年度规划，最后来实现业绩倍增和利润倍增。