比起花王，资生堂在中国要成熟得多
同样是来自日本的品牌，资生堂可以说对中国市场非常精通，不管是相对于欧美系的宝洁、欧莱雅，还是韩系的爱茉莉太平洋。
1994年，资生堂在百货渠道推出了欧珀莱，并首创柜台式销售。很多人当时以为欧珀莱是洋品牌，而实际上欧珀莱商标的中英文注册地都是中国，是名副其实的“中国人的化妆品”。
更有意思的是，欧珀莱还在2006年获得了国家质检总局颁发的“中国名牌产品”称号。国产品牌一般都穿“洋马甲”，但资生堂这一身“中山装”也挺帅气的。
不过欧珀莱的推出确实迎合了彼时百货渠道的升级需求。因为在那时，百货渠道虽为主流渠道，但是多为国内品牌，缺乏消费者需求的高品质、高形象、高服务的“三高”品牌。
而符合“三高”要求的欧珀莱一经推出，在中高端市场就具有压倒性的优势，几无竞争对手，目前欧珀莱已经贵为百货“三欧”的象征性品牌。
2001年，资生堂再为中国市场定制一个品牌——泊美。泊美的推出也正迎合了当时批发转向终端市场的档口，资生堂(中国)投资有限公司总经理镰田正志曾经这样谈到泊美的诞生之机：“2000年，在中国部分区域有一些优秀的化妆品专卖店，但是整体发展很不规范，几乎没有一家与国际品牌有合作。”
而泊美在面对市场无形象、无品质、无保障的“三无”产品时，规范化的操作思路，全国统一的零售价等方式显然更受渠道欢迎，后来泊美也被资生堂推向了更大众的市场，实现了多渠道的运营。
2006年，资生堂为专营店渠道专门定制了一个品牌——悠莱。悠莱的意义在于它的专营店专属品牌属性，使得渠道对其更为信任，更舍得投入精力和资源，而不用担心其他渠道来抢夺品牌资源，因为专营店渠道毕竟是一个非常封闭的渠道，它需要区域和利益的双重保护。
资生堂对于悠莱的软性投入也是非常巨大的，其创立的品牌形象陈列、销售技巧、会员管理系统等方面可以说成为各大品牌参考的标杆。
“培训讲师首先从如何洗脸这个课程开始：打湿面部，挤出1.5厘米长的洁面乳，在手中搓出丰富泡沫，然后用泡沫对脸部进行按摩，3分钟后冲洗干净。”这是悠莱“How to lesson”培训课程中的内容。
这其实是一个很简单的体验式营销案例，但是在当时并没有哪个国内外品牌像资生堂做得如此精细。
福建是资生堂教育得非常成熟的区域市场，在福建，几乎不管大连锁还是小店，在店内大部分都能看到设有专门的洗脸区域，为的就是要让消费者坐下来体验产品，因为只有让消费者真正体验到产品带来的功效，才能更好地促销销售，甚至是连带销售。
资生堂在2014上半财年的财报中首次披露其在中国本土的销售，这足以说明中国已经是资生堂的“亲爱的”了。
数据显示，2014年4月到9月，资生堂在中国区域销售额达到592亿日元(约合32亿人民币)，同比增长13.5%，占据总销售额的16.2%，超过整个欧洲销售额(481亿日元)，略超过资生堂在美国的销售额586亿日元，无疑是资生堂除日本本土以外销售额最高的国家。
同时，整个亚太地区为资生堂贡献了23.6%的销售，其中主要贡献无疑也来自于中国地区。
事实上，资生堂本身对这一结果并不满意，甚至觉得沮丧，因为增幅13.5%这样好看的数字来源居然是货币汇率增长了5.4%，换句话说，用人民币计算资生堂在中国的销售额已经开始下滑。
花王和资生堂都有本难念的经
我们现在抛开两家日本巨头在中国市场的表现，来看看两家企业本身，其实都存在着发展的各类问题。
先看花王集团，它的彩妆在其化妆品中表现相对较差。花王旗下的彩妆的销售额为1805亿日元(约合97.75亿人民币)，同比减少了0.5%，刨除汇率变动的影响，实际下跌为1.5%。
尽管花王集团一直致力于加强核心品牌的竞争力，不断扩大高端品牌苏菲娜和佳丽宝旗下的COFFRET D’OR品牌的导购式彩妆的销售，并且采取措施让KATE(这可是日本第一彩妆啊)在自选化妆品方面焕然一新，但其销售额仍然下跌。
这一方面由于日本市场受今年年夏天日本极端的天气的影响，另一方面也说明了2013年的佳丽宝美白产品召回事件对于花王的冲击的余波仍然存在。
在护肤品方面，花王虽未透露具体数据，但财报指出，相较于去年，其销售额有所增长。其中，在日本市场表现最为抢眼的是碧柔洁面、沐浴产品以及柯润。而洗发类产品总体表现则与去年持平。在日本以外的亚洲市场，相较于去年，有所下降。
再来看同样面临的销售业绩下滑的资生堂(数据在上一部分已经呈现)，它的反应是相当迅速的，已经针对中国市场的不良表现归结出原因，且已经制定好下一步对策。
在市场方面，资生堂认为其过分专注于批发市场，而零售动力不足;同时其在中国的各品牌定位不清晰，划线不明;各线各品牌产品的销售额都出现了不同程度的下滑;另外资生堂还认为其在中国电商板块反应太迟缓，且还需要一些新的产品研发。
为此资生堂已下定决心在中国开展为期5个月的客户细分计划，并重组中国市场内的品类组合，且要在中国市场设立独立的电商部门和专门的电商管理职位。
在组织架构上，资生堂也十分不满，在下一阶段，资生堂将在中国雇佣新的人事管理者，重组中国区域的架构，改革其在中国的美导系统，尝试更加中国本土化的市场策略。
